Podstawowym pytaniem strategii marketingowej jest to, czy należy kon- centrować się na poprawie lojalności dotychczasowych klientów, czy na próbach pozyskania nowych. Logika podpowiada, że obie drogi prowa- dzą do wzrostu, ale nie daje pewności, czy obie są równie atrakcyjne lub opłacalne.
Ścieżka lojalnościowa zapewnia dodatkowe przychody ze sprzedaży, ponieważ dotychczasowi klienci kupują więcej (a tym samym mniej od konkurentów). Taka strategia może skupiać się na poprawie atrakcyjno- ści marki dla obecnych klientów: na przykład poprzez lepszą obsługę, nagrody lojalnościowe, takie jak zachęty czy punkty, lub zapewnienie obecnym klientom dodatkowych możliwości zakupu za pośrednictwem powiązanych produktów lub usług (sprzedaż krzyżowa, ang. cross-selling). Na przykład w ubezpieczeniach osobowych powszechny jest cross-selling produktów ubezpieczenia domu klientom ubezpieczeń samochodowych (i vice versa).
Uważa się, że strategie lojalnościowe obniżają koszty marketingu dzięki znacznie węższej grupie docelowej dla reklam – obecni klienci stanowią tylko ułamek rynku. Co więcej, sądzi się, że skoro ci klienci już kupują daną markę, to potrzebują mniej zachęty lub motywacji do zakupu czegoś więcej lub ponownego zakupu tej samej usługi czy produktu w porówna- niu z osobami, które nie są nabywcami, i takimi, które kupują markę po raz pierwszy. Jeśli dotarcie do tych kupujących i przekonanie ich jest tańsze, to również ta dodatkowa sprzedaż jest tańsza w pozyskaniu.
Podobną strategią, popularną w kategoriach usług, jest koncentrowa- nie się na utrzymaniu klienta. Daje ona możliwość powiększenia bazy konsumentów poprzez zmniejszenie ich odpływu. Chociaż niekoncen- trowanie się na pozyskaniu może wydawać się dziwnym sposobem na powiększenie bazy konsumentów, często twierdzi się, że skuteczna stra- tegia retencyjna stworzy zwolenników marki, którzy będą wypowiadać się o niej pozytywnie, co przyciągnie nowych kupujących. Zatem stra- tegia ta – w połączeniu z większą retencją – powinna powiększyć bazę klientów.
Okazuje się, że wszystkie te spekulacje są na nic. W książce How Brands Grow (2010) przedstawiliśmy dowody z ostatnich kilkudziesięciu lat, które czynią pytanie: „Czy możesz zaprojektować lojalność wobec marki?” w dużej mierze dyskusyjnym. Marki rosną dzięki poprawie zarówno penetracji, jak i lojalności, chociaż zazwyczaj znacznie więk- szy wzrost sprzedaży wynika ze wzrostu penetracji niż ze zwiększonej lojalności. Zatem odpowiedź na pytanie, czy strategia wzrostu powinna skupiać się na lojalności, czy penetracji, jest jasna. Marki mogą cieszyć się większą lojalnością, ale tylko wtedy, gdy znacznie poprawią swoją pene- trację. Podejście oparte na lojalności po prostu nie jest strategią wzrostu. W obliczu tych miażdżących dowodów zaskakujące jest to, że wielu kon- sultantów marketingowych i naukowców nadal proponuje rodzaj logiki (i nadziei) przedstawionej w poprzednich akapitach, i przykre jest to, że marketerzy im wierzą.
To normalne, że nawet budując niezwykłe rzeczy, korzystamy z praw – nie muszą one ograniczać naszej kreatywności. Inżynierowie budują samoloty na różne sposoby, ale wszyscy projektanci tych maszyn muszą działać zgodnie z zasadami dynamiki i prawem grawitacji. Podobnie wybory marketingowe – w jakich mediach się reklamować, do kogo się kierować, pułapy cenowe objęte przez portfolio marki, kanały dystrybucji do sprzedaży – muszą być osadzone w ramach wzorców podobnych do praw konkurencyjnych rynków.
